L’innovation est un processus à maitriser. Comme de nombreux processus elle requiert un ensemble de ressources, une organisation et des compétences. Mais ce ne sont pas les seuls éléments à réunir selon que l’on s’engage dans une innovation d’exploration ou une innovation d’exploitation. En résumé, pour concevoir une innovation et la produire, il faut avoir ce qu’on appelle : la capacité d’innovation.
La capacité à innover démontre la tendance d’une organisation à engager et à appuyer des nouvelles idées, des nouveautés, des expérimentations et des processus créatifs qui puissent aboutir à des nouveaux produits, services ou processus.
La capacité à innover introduit deux concepts corollaires fortement liés à l’innovation :
- La capacité d’absorption est l’aptitude à reconnaître la valeur de l’information nouvelle, à l’assimiler, et à l’appliquer à des fins commerciales […]. Il s’agit d’un ensemble de routines et de processus organisationnels par lesquels l’entreprise ou le système acquiert, assimile, transforme et exploite la connaissance pour produire une capacité organisationnelle dynamique.
- Les capacités dynamiques qui désignent la capacité à intégrer, construire et reconfigurer des ressources et compétences dans un environnement turbulent. C’est en quelque sorte la flexibilité d’une entreprise face aux diverses évolutions auxquelles elle est confrontée. Dans ce cadre, l’amélioration continue apparait comme une « capacité dynamique » déterminante de la capacité d’innovation de l’entreprise.
La capacité d’innovation peut donc être définie comme la mobilisation et l’amélioration continue des ressources, compétences et capacités, dont une entreprise dispose, pour explorer et exploiter des opportunités de développement, de nouveaux produits, services, procédés, organisations…
Les éléments déterminants
La capacité d’innovation dépend alors de plusieurs éléments dont :
- La quantité et qualité des ressources (scientifiques, techniques, humaines et financières) que l’entreprise parvient à mobiliser dans le but d’innover.
- L’organisation des ressources permettant à l’entreprise d’activer les processus d’apprentissages, d’acquisition, d’intégration et de protection des informations.
- Les compétences du management pour adapter la structure organisationnelle, favoriser l’accès à l’innovation, valoriser les actifs immatériels.
Ces éléments associés aux savoirs internes de l’entreprise donnent naissance à un ensemble de connaissances, de savoir-être et de savoir-faire qui seront mis en œuvre dans les processus de production et d’innovation.
Il est possible d’évaluer par un ensemble d’indicateurs clés de performance ou KPI (Key performance indicator) la capacité d’innovation d’une entreprise. Toutefois, il n’existe pas d’approche unique pour le choix des indicateurs. Les mesures à utiliser dépendent des objectifs organisationnels et des résultats souhaités. Pour certaines entreprises, c’est un levier de valorisation extra comptable.
Innovation d’exploitation ou innovation d’exploration
Corollaire à la capacité d’innovation de l’entreprise, l’innovation d’exploitation et l’innovation d’exploration.
L’innovation d’exploitation se caractérise lorsque l’entreprise utilise ses ressources et ses savoir-faire existants. L’innovation d’exploration s’entend lorsque l’entreprise a besoin de ressources et savoir-faire nouveaux. Dans les deux cas l’organisation peut être affectée.
- Exploiter, c’est gérer le cœur de métier de l’entreprise, exploiter le connu dans l’objectif de le renouveler ou de l’améliorer. Il s’agit donc de travailler sur l’existant, de l’optimiser, d’être efficace sans risque, sur la base de l’analyse rationnelle des données disponibles.
- Explorer, c’est élargir, transformer ou modifier le cœur de métier. Il s’agit donc de créer des opportunités nouvelles, différentes, de faire différemment, de savoir gérer l’ambiguïté et l’incertitude, avoir une approche « dissemblable ».
La question pour les entreprises installées est de gérer en même temps l’exploitation et l’exploration. C’est un dilemme car exploiter implique une forme d’amélioration continue pour faire mieux ce que l’on sait déjà faire, alors qu’explorer implique un changement pour faire différemment.
La règle des 70-20-10
L’origine du modèle ne vient pas de la recherche en innovation ; cela vient d’un modèle dans la théorie de l’apprentissage. Il dit que vous apprenez 70 % des choses en effectuant seul un travail difficile, 20 % de l’apprentissage vient des personnes avec qui vous travaillez et 10 % des cours et de la lecture.
Cette théorie a été reprise par le PDG de Google, Eric Schmidt. C’est une règle simple pour répartir les ressources entre « le cœur de métier », « l’adjacent » et « le transformationnel ».
- 70% – cœur de métier. Optimiser les produits existants pour les clients existants. Améliorer les produits et services actuels qui s’alignent bien avec la stratégie de l’organisation. Cela signifie également allouer 70 % des ressources à des activités de base testées, à faible risque et qui ont fait leurs preuves dans le passé.
- 20% – adjacent. Passer d’une activité existante à une « nouvelle activité dans l’entreprise ». Il est utile de considérer les projets d’innovation comme un portefeuille : vous avez besoin de diversité dans votre portefeuille pour réduire les risques et atteindre un équilibre. C’est pourquoi, en plus de leurs activités principales, les entreprises commencent à explorer des marchés et des capacités adjacents.
- 10% – transformationnel. Développer des percées et des choses inventives pour des marchés qui n’existent pas encore (innovation de rupture). Pour anticiper et proposer la prochaine grande nouveauté, les entreprises innovantes consacrent 10 % de leurs ressources au développement de percées et à l’invention de choses pour des marchés qui n’existent pas encore. Cela signifie envisager des initiatives de transformation qui se concentrent sur la création de quelque chose de complètement nouveau.
Selon la Harvard Business Review dans un article sur le management du portfolio innovation, les entreprises qui investissent 70 % de leurs ressources dans des innovations de cœur de métier, 20 % dans des innovations adjacentes et 10 % dans des innovations transformationnelles surperforment généralement leurs pairs et affichent un ratio cours-bénéfice plus élevé.
La règle 70-20-10 n’est pas universelle. C’est une règle empirique, une orientation de gestion et d’analyse qui se combine à merveille aux trois horizons de croissance établis par McKinsey & Company. Ces modèles sont des points de départ très pratiques et raisonnables pour la plupart des organisations.
“Quelques soient les principes retenus, il ne faut pas omettre de sécuriser les interrelations entre tous les acteurs et contributeurs impliqués, qu’ils soient internes ou externes. Les droits de la propriété intellectuelle contribuent à cet objectif. Ils servent de remparts ou d’armes contre la prédation d’acteurs et compétiteurs indélicats dans un environnement mondial toujours plus concurrentiel. D’autant si l’entreprise s’appuie sur des actifs immatériels existants ou vise à en constituer de nouveaux. C’est aussi l’objet d’une stratégie de management de l’innovation efficiente.
Cet article fait partie d’une série intitulée « L’innovation de l’idéation à l’exploitation ». Cette série aborde certaines composantes de l’innovation afin de mieux appréhender cet univers. Si tout le monde peut avoir une idée, c’est un long processus que de la matérialiser, la tester, l’industrialiser, la commercialiser, et bien entendu valoriser et protéger la propriété intellectuelle qui en est issue.
Différencier création, invention et innovation, idéation et créativité
Distinguer les niveaux, visions et types d’innovations
La capacité d’innovation ou la capacité à innover
Les principaux modèles d’innovation
Valoriser et exploiter une innovation
La valorisation économique des innovations
La stratégie de propriété intellectuelle
